Veränderung von Führung in digitalen Zeiten

Am 21.11.2020 hatte ich die Ehre mit Hilfe eines Videointerviews meine Gedanken zum Thema „Veränderung von Führung in digitalen Zeiten“ mit der Welt zu teilen. Solltest du nicht dabei gewesen sein, hier findest du den Kernaussagen nochmal in Interviewformat. Viel Spaß!

Interviewer: Hallo Sarah, vielen Dank für deine Zeit und deine Bereitschaft für dieses Interview. Ich würde mich mit dir gerne intensiver über das Thema Führung in digitalen Zeiten unterhalten. Wir werden in den nächsten Minuten darüber sprechen, was das Thema für dich bedeutet und welche praktischen Erfahrungen du damit gemacht hast. 

Sarah: Vielen Dank lieber Marco, dass du dir Zeit für dieses Interview nimmst. Ich freue mich sehr auf das spannende Gespräch. 

Interviewer: In der Kurzbeschreibung deines Vortrages beschreibst du neuen Anforderungen an die Führungskraft im Rahmen der Digitalisierung. Kannst du darauf etwas genauer eingehen?

Sarah: Klar, sehr gerne. Bei dem Thema Digitalisierung geht es nicht nur um den technologischen Wandel, welchen wir gerade erleben. Es geht vorallem darum wie ich es, als Organisation schaffe kontinuierlich Innovation zu entwickeln und mich schnell an meine Umgebung anzupassen. Es reicht nicht mehr unternehmensintern sich neue Produkt auszudenken, diese zu entwickeln und auf den Markt zu bringen in der Hoffnung das sie jemand kauft. Ich muss es schaffen eine Organisation zu entwickeln, in der in einer hohen Geschwindigkeit Experimente zu ermöglichen für neue Produkte oder Geschäftsmodelle, um aktives Kundenfeedback zu bekommen. Wir brauchen in Zukunft die Kreativität und Innovationsbereitschaft aller Mitarbeiter und natürlich auch die entsprechenden Rahmenbedingungen. 

Daneben müssen wir natürlich auch noch unsere bisherigen Produkte weiter entwickeln, produzieren und verkaufen. Das Kerngeschäft darf nicht von heute auf morgen zum Erliegen kommen, sonst gibt es Liquiditätsprobleme und ohne Cash keine Innovation. 

Daraus ergibt sich die Anforderung die alte traditionelle Management Denkweise mit einer neuen Managementphilosophie zu verbinden, sodass beide ihren Platz in der Organisation finden und gemeinsam an einem Ziel arbeiten. 

Interviewer: Welche Fähigkeiten muss eine Führungskraft haben abgeleitet aus den eben genannten Anforderungen?

Sarah: Die Führungskraft muss sich wandeln in der Art, dass sie nicht mehr “managed“ also Aufgaben verwaltet und die Kommunikation zwischen den Hierarchien übernimmt, sondern ein unternehmerisches Umfeld schafft. Konkret bedeutet dies, dass die Führungskraft es gelingen muss den unternehmerischen Kern jedes Mitarbeiters zu finden und diesen weiter auszubauen. Dazu gehört beispielsweise das im Unternehmen Experimente für neue Ideen nicht nur erlaubt sind, sondern aktiv gefördert werden.

Des Weiteren brauchen wir auch eine gute Fehler- und Lernkultur. Es gibt ein schönes Sprichwort, welches ich in diesem Zusammenhang gerne verwenden. Es heißt  

“Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist, immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen.“ (Dietrich Bonhoeffer) 

Mit der heutigen Komplexität ist es utopisch alles mit Zahlen, Daten und Fakten genauesten zu planen. Es ist dabei völlig normal, dass bei neuen Produkten, Prozessen oder Geschäftsmodellen mal etwas schiefgeht und Menschen Fehler machen. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter keine Angst haben Fehler zu machen, sondern diese offen und ehrlich zu geben und ihre Erkenntnisse mit anderen teilen. Das ist ja das tolle an einer offenen Fehlerkultur, nicht nur ich kann daraus lernen, sondern alle anderen auch. 

Eine weitere Fähigkeit ist es, meine Mitarbeiter dazu zu befähigen Entscheidungen eigenständig zu treffen. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Damit jemand Entscheidungen eigenständig treffen kann, braucht die Person zunächst die Skills, den Mut, die Umgebung und das Vertrauen, dass eine getroffene Entscheidung nicht gegen sie verwendet wird. Um das zu erreichen, benötige ich sehr viel Empathie, Verständnis, Toleranz und Geduld. 

Aber natürlich muss ich auch an mir als Person arbeiten. Ich muss es zu lassen das dieses “Machtgefühl”, diese alleinige Entscheidungsinstanz nicht mehr Teil meiner Führungsaufgabe ist. Dazu gehört auch viel Selbstreflektion und Ehrlichkeit zu sich selbst.

Interviewer: Du hast gerade von Experimenten gesprochen, für mich hört sich das sehr befremdlich an, kannst du das etwas erläutern? 

Sarah: Klar bei meinem Experiment geht es darum eine Hypothesen / Annahme, welche wir haben beispielsweise bei der Produktentwicklung möglichst schnell und ressourcenschonend zu validieren. Das Ziel von Experimenten und Hypothesen Validierungen ist es die Unwissenheit und Unsicherheit die wir haben sei es technisch oder auch vom Markt / Kunden her möglichst schnell in Wissen und Sicherheit umzuwandeln bevor ich hohe Entwicklungskosten investiere. 

Interviewer: Welchen Rolle spielen dabei die Fachkräftethematik und die Generation Y? 

Sarah: Eine sehr große Rolle. Es ist nichts neues, dass gerade die Generation Y zu der ich selbst gehöre ganz andere Anforderungen an Unternehmen und Führungskräfte stellt. Die Motivation ist nicht mehr extrinsisch getriggered etwa durch Jobtitel, Gehalt oder Macht, sondern viel mehr intrinsisch. Es ist viel wichtiger geworden den “Purpose” zu verstehen, warum machen wir das ganze? Welche Auswirkungen hat mein Handeln auf die Gesellschaft ? Wie nachhaltig handelt das Unternehmen? Welchen Einfluss habe ich mit meiner Arbeit darauf? Aber auch die Anforderungen in Form von Sabbaticals, Work Life Balance, Mitbestimmung und Selbstverwirklichung sind andere geworden. 

Wenn wir als Führungskräfte die besten Kandidaten für uns gewinnen wollen, muss ein Unternehmen mehr bieten als nur ein überdurchschnittliches Gehalt und einen Firmenwagen. 

Interviewer: Du bist selbst Führungskraft eines Tech Teams, was zeichnet deinen Führungsstil besonders aus? 

Sarah: Mein Team besteht aus 5 Mitarbeiter, davon 3 Entwickler und 2 Product Owner. Die Vielfalt der Aufgaben und Kompetenzen könnten unterschiedlicher nicht sein. Mein Führungsstil ähnelt sehr dem Servant Leadership, wobei ich Führungsstile nicht gerne in Schubladen packe. Mein tagtägliches Ziel ist es meinem Team so gut wie nur möglich zu dienen. 

Es bedeutet, dass es mein primärer Arbeitsauftrag ist, meinem Team die absolut bestmögliche Umgebung zu schaffen, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu garantieren. Es geht hierbei also nicht um meine persönlichen Ziele, sondern dass mein Team glücklich und zufrieden ist und eine Umgebung hat in der es frei arbeiten kann. In Kurzform mich und meine Ziele immer hintenan zu stellen und die Ziele des Teams und das Wohlbefinden der Mitarbeiter absolut zu priorisieren. Einen Vergleich den ich dabei gerne ziehe ist der eines Gärtners. Meine Teamkollegen sind die Pflänzchen und ich bin der Gärtner, welcher dafür verantwortlich ist eine Umgebung zu schaffen in der sie wachsen und gedeihen können.

Interviewer: Das klingt ein wenig nach einem Feel Good Manager, bist du das?

Sarah: Klares Nein! Natürlich ist ein harmonisches Umfeld und eine tolle Atmosphäre wichtig, aber manchmal braucht es auch ein paar Gewitterwolken. Ich werde sogar hellhörig, wenn ich merke das zu lange eine zu harmonische Stimmung herrscht. Für den Erfolg eines Teams ist konstruktive Kritik absolut notwendig. Auch hier ist es meine Aufgabe als Führungskraft einen Rahmen in Form Meetings, Regeln, Kultur und Vertrauen zu schaffen das jeder einzelne sich traut offen und ehrlich Bedenken, Kritik und Ideen zu sagen.

Interviewer: Was sind deine größten Herausforderungen bei deiner tagtäglichen Arbeit?

Sarah: Meine größte Herausforderung ist das Zeitmanagement. Leider kann ich meine Führungsaufgabe wie viele andere wahrscheinlich auch nur ein Teil meiner Zeit widmen. Meine tagtäglichen Aufgaben sind zum Teil sehr operativ und administrativ. Als Führungskraft brauche ich jedoch die Zeit und vor allem auch die Energie mich mit meinem Team zu beschäftigen und daraus abzuleiten was aktuell benötigt wird. Daneben muss ich mich wie ein Kapitän verhalten. Ich muss sowohl nach vorne schauen, um das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und etwaige Hürden wie Eisberge oder Stürme zu erkennen, gleichzeitig muss ich immer meinen Blick zum Team gerichtet haben, um Probleme zu erkennen und entsprechend einzuspringen. Dabei ist jedoch das Ziel zu dem wir segeln nicht mein persönliches Ziel, sondern immer das Ziel der Organisation und des Teams. 

Natürlich ist auch die Arbeit mit anderen Abteilungen oder Teams, welche noch das Verständnis einer klassischen Führungskraft haben manchmal eine große Herausforderung. 

Interviewer: Inwiefern? 

Sarah: Naja, in der klassischen Denke muss die Führungskraft Aussagefähig sein über alles was das Team macht. In meiner Situation muss ich ein Fachexperte für unterschiedliche Rollen und Kompetenzen sein – das ist absolut utopisch. So kommt es sehr häufig vor, dass Fachfragen grundsätzlich an mich gestellt werden und nicht an den Fachexperten. Zu Erklären, dass ich diese Frage nicht beantworten kann ist zum Teil zeitraubend und unnötig. Ich weiß gar nicht woher dieses Bild kommt, dass die Führungskraft jegliche Frage beantworten können muss. Ich glaube jeder der meint dies zu können überschätzt entweder sich selbst oder unterschätzt seine Mitarbeiter. 

Interviewer: Gibt es noch andere Schwierigkeiten in deinem aktuellen Umfeld als Führungskraft von einem TechTeam in einem mittelständischen Unternehmen? 

Sarah: Eine Hauptaufgabe ist es Menschen zu erklären was wir eigentlich tun. Softwareentwicklung beinhaltet so viel mehr als nur das grafische Interface was der Endkunde sieht. Software ist nie fertig und benötigt kontinuierliche Aufmerksamkeit. Das ist für Menschen und Organisationen, welche bisher reine analoge Produkte entwickelt haben sehr schwierig nachzuvollziehen. Weiterhin sehe ich ein geringes IT Verständnis in vielen Organisationen, was viel Erklärungsaufwand mit sich zieht. Ich sehe das jedoch positiv, da mein Team und ich damit auch einen Bildungsauftrag haben. Viele Menschen verstehen nicht, warum man an Software Prozessen arbeiten muss, auch wenn ein Produkt schon released wurde. Das zu argumentieren und für Budget bzw. Ressourcen zu kämpfen kann sehr anstrengend sein. 

Gleichzeitig möchte ich auch die vielen Vorteile von digitalen Produkten aufzeigen wie beispielsweise kontinuierliche Entwicklung und Verbesserung des Produktes, zeitnahes Lernen mit dem Kunden zusammen, sowie direkte Kommunikation mit dem Endkunden. 

Es ist somit nicht nur eine Führungsrolle, eine operative Rolle, sondern auch eine Bildungs Rolle die ich aktuell einnehme. 

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