Dienen um zu führen!? Servant Leadership in der Praxis.

Der folgende Mitschnitt eines Interviews entstand bei einem internen Unternehmenspodcast. Es geht um das Thema Servant Leadership und ich habe mich sehr gefreut über dieses spannende und wichtige Thema zu sprechen.

Hallo Sarah, vielen Dank für deine Zeit und deine Bereitschaft für dieses Interview bzw. Podcast. Ich würde mich mit dir gerne intensiver über das Thema Servant Leadership unterhalten. Wir werden in den nächsten Minuten darüber sprechen, was Servant Leadership für dich bedeutet und was eben auch nicht. Auch sind wir sehr auf deine Tipps für andere Führungskräfte gespannt, die du zu diesem Thema hast! 

Moderator: Aber starten wir zunächst ganz am Anfang: Es gibt sicherlich Zuhörer, die sich unter dem Begriff Servant Leadership wenig vorstellen können – Was bedeutet er denn aus deiner Sicht und wofür genau steht er?

Sarah: Servant Leadership, zu deutsch dienende Führung, ist ein Führungskonzept welches bereits in den 1970-iger Jahren von Robert Greenleaf konzipiert wurde. Es bedeutet, dass die Führung kompromisslos an den Interessen der Mitarbeiter bzw. den Zielen der Organisation auszurichten ist. 

Für mich ist es mehr eine Frage der Haltung als ein Führungsprinzip. Es beschreibt verschiedene Werte nach denen ein Mensch handelt. Für mich sind die Werte beispielsweise Vertrauen, Sicherheit und Wertschätzung. Es bedeutet, dass mein primärer Arbeitsauftrag ist, meinem Team die absolut bestmögliche Umgebung zu schaffen, um so den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu garantieren. Es geht hierbei also nicht um meine persönlichen Ziele, sondern meine Aufgabe ist es, dass mein Team glücklich und zufrieden ist und eine Umgebung hat in der es frei arbeiten kann. In Kurzform: mich und meine Ziele immer hinten anstellen und die Ziele des Teams und das Wohlbefinden der Mitarbeiter absolut zu priorisieren. Einen Vergleich den ich dabei gerne ziehe ist der eines Gärtners. Meine Teamkollegen sind die Pflänzchen und ich bin der Gärtner, welcher dafür verantwortlich ist eine Umgebung zu schaffen in der sie wachsen und gedeihen können. 

Moderator: Irgendwie klingt es zunächst etwas seltsam: Ich führe Menschen und diene ihnen gleichzeitig. Ist das nicht ein Widerspruch?

Sarah: Überhaupt nicht! Führung bedeutet ja nicht, dass ich mir ein Ziel überlege und danach nur Anweisungen erteile, welche dann ausgeführt werden. Führung an sich ist ja auch kein Selbstzweck, sondern die Aufgabe mit meinem Team ein unternehmerisches Ziel zu erreichen. Wenn ich also meinem Team diene, so dass wir gemeinsam das Ziel erreichen, sehe ich darin gar keinen Widerspruch. 

Ein schönes Zitat, welches mir dazu einfällt ist vom Greenleaf Institut selbst:

“I serve because I am the leader. I am the leader because I serve”

Moderator: Wir kennen es aus vielen Bereichen unseres täglichen Lebens: Oftmals assoziieren wir mit bestimmten Begriffen – besonders mit den stark gehypten – Bedeutungen, die jedoch leider wenig zutreffend sind. Daher meine Frage an dich: Was bedeutet Servant Leadership aus deiner Sicht auf keinen Fall?

Sarah: Aus meinen Beobachtungen und Gesprächen heraus sind mir zwei Missverständnisse besonders aufgefallen. 

  1. Servant Leadership ist ein Feel Good Manager

Häufig wird ein Servant Leader mit einem Feel Good Manager verwechselt. Es geht jedoch nicht darum immer nur für Harmonie und gute Stimmung zu sorgen – ganz im Gegenteil! Wenn es dem Team dient muss ein Leader auch für einen Rahmen sorgen in dem Konflikte sachlich und konstruktiv diskutiert werden können. Dabei darf und muss es manchmal auch knallen, um wieder frische Ideen und Lösungen zu generieren. Ein Servant Leader muss jedoch für das entsprechende Umfeld sorgen. In meinem Kopf ist das ein Circle of Safety – das ist ein Umstand bzw. ein Raum in dem sichergestellt ist, dass dem Mitarbeiter sowohl physisch, als auch physisch immer eine Unversehrtheit garantiert wird. Das bedeutet auch, dass der Servant Leader einen Rahmen schaffen muss in dem es absolut in Ordnung ist Kritik zu üben und offene über jegliche Themen zu reden. Das hört sich leicht an, ist es aber leider nicht. Gerade in der Beziehung Mitarbeiter – Führungskraft haben wir immer noch eine gesellschaftliche Hürde. Es galt bisher nicht zu widersprechen und zu kritisieren, da uns sonst ggf. negative Konsequenzen entstehen. Diese gedankliche Hürde aufzuweichen ist ziemlich harte Arbeit und braucht viel Zeit und Vertrauen. 

  1. Servant Leader lässt das Team einfach komplett alleine entscheiden und arbeiten 

Servant Leadership bedeutet auch nicht, dass Team komplett alleine schalten und walten zu lassen. Ebenfalls bedeutet es nicht, dass Tätigkeiten, welche in unserer klassischen Hierarchie von der Führungskraft erledigt werden – wie beispielsweise Zieldefinitionen – jetzt vom Team erledigt werden.  

Ich vergleiche mich in meiner Führungsrolle eines Servant Leaders immer mit einem Schiffskapitän. Ich muss sowohl nach vorne schauen, um das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und etwaige Hürden wie Eisberge oder Stürme zu erkennen. Gleichzeitig muss ich immer meinen Blick zum Team gerichtet haben, um Probleme zu erkennen und entsprechend einzuspringen. Dabei ist jedoch das Ziel zu dem wir segeln nicht mein persönliches Ziel, sondern immer das Ziel der Organisation und des Teams. 

Moderator: Du hast dir das Thema dieses Podcasts ja selbst herausgesucht. Warum war es dir wichtig als Führungskraft so über Servant Leadership zu sprechen?

Sarah: Hauptsächlich wegen zwei Verantwortungenbereichen, welche wir als Führungskräfte haben. Zum einen die gesellschaftliche Verantwortung, zum anderen die ökonomische Verantwortung. 

Fangen wir mit der gesellschaftlichen Verantwortung an. Vier von fünf Mitarbeitern fühlen sich ihrem Unternehmen kaum oder gar nicht emotional verbunden. 71 Prozent der Befragten gaben an, nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen. Bei 14 Prozent ist die Bilanz noch negativer. Sie haben innerlich schon gekündigt. Richtig wohl fühlen sich dagegen nur 15 Prozent aller Mitarbeiter (Quelle: Gallup; Statistisches Bundesamt, Arbeitsmarkt, Mikrozensus 2016).

Ich finde diese Zahlen absolut erschreckend. Wenn wir uns überlegen, dass wir im Durchschnitt 45 Jahre arbeiten und dies 8 Stunden am Tag, dann ist es doch der absolute Wahnsinn, mit wie viel Missmut und schlechten Gefühlen die tägliche Arbeit oft behaftet ist. Man muss sich mal überlegen wie viele Menschen sich zur Arbeit quälen, nicht weil sie keine Lust haben zu arbeiten, sondern weil die Umgebung inklusive der Führungskraft toxisch ist. Wir alle haben ja schon solche Stories gehört. Das muss einfach aufhören! 

Nicht selten machen solche Arbeitsumgebungen Menschen dauerhaft krank und darunter leidet die gesamte Gesellschaft. Heute wird ja bereits von Kleinauf gelernt, dass der “Chef” der “Böse” ist oder nichts Gutes für einen will. Nicht selten sind dabei Ängste und viel Misstrauen im Spiel. Ich bin der Meinung, dass wir einen Wandel brauchen – eine Führungskraft darf nicht der Inbegriff des Bösen sein, sondern muss eine positive Assoziation haben. 

Daraus abgeleitet erkennt man auch die ökonomischen Ziele. Wenn Menschen eine motivierende Arbeitsumgebung haben, bei der die Rahmenbedingungen einfach stimmen, sind sie motivierter und mehr im Flow. Mit einer höheren Motivation wird die Arbeit schneller und besser verrichtet. Jeder kennt das doch von sich selbst; wenn mir keine Wertschätzung für meine Arbeit entgegengebracht wird warum sollte ich dann die Qualität und Zukunft meines Arbeitgebers wertschätzen. Dabei sind es besonders im Rahmen der Digitalisierung die motivierten und kreativen Mitarbeiter, welche den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern. 

Moderator: Was bedeutet es für eine Führungskraft, die sehr lange nach dem klassischen Verständnis des „Vorgesetzten“ geführt hat plötzlich ein Servant Leader zu sein bzw. zu werden?

Sarah: Naja, als allererstes kann man Servant Leadership nicht lernen wie eine Methodik und dann anwenden. Im Prinzip muss man für sich selbst erkennen, warum man eigentlich Führungskraft geworden ist, aus welcher Motivation heraus. Wenn die Motivation war, die Karriereleiter weiter aufzusteigen – was prinzipiell nichts Verwerfliches ist – kann ich diese Motivation ja nicht über Nacht einfach vergessen. Ich glaube daher nicht, dass man diese Haltung einfach annehmen kann und schon gar nicht plötzlich. Entweder man hat für sich selbstkritisch erkannt, dass man die Motivation seines Handelns daraus zieht seinem Team zu dienen oder eben nicht. Ich glaube es geht völlig schief, wenn man sich sagt ab heute bin ich ein Servant Leader, obwohl man das im Grunde seines Wesens gar nicht ist. 

Moderator: Muss denn jede Führungskraft aus deiner Sicht ein Servant Leader sein?

Sarah: Ich bin grundsätzlich kein Fan von Extremen oder von Aussagen wie “jeder muss jetzt das und das sein / machen / können”. Ich glaube, dass die beste Performance von Teams und Organisationen erreicht werden kann, wenn diese divers aufgestellt sind. Diversität bedeutet in dem Zusammenhang für mich nicht nur Geschlecht, Alter, Herkunft oder Erfahrung, sondern auch Haltung. Ich denke daher, dass es grundsätzlich nie eine Gleichmacherei geben sollte, sondern wir anfangen müssen unterschiedliche Ansichten und Haltungen mehr zu akzeptieren und die Vorteile unterschiedlicher Führungskonzepte zu erkennen. 

Generell spricht jedoch nichts dagegen, dass sich jede Führungskraft selbstkritisch mit dem Thema beschäftigt und sich selbst fragt warum sie überhaupt Führungskraft geworden ist. 

Moderator: Nun kenne ich dich aus der täglichen Zusammenarbeit schon sehr gut und finde, dass du ein Servant Leader bist! Wie hast du es geschafft, dieses Mindset auszuprägen? Und: ist dir das schwer gefallen?

Sarah: Hier muss ich ein Bisschen ausholen. Meine ersten beruflichen Jahren habe ich bei der Hewlett Packard GmbH (HP) verbracht; einem typischen IT Unternehmen ohne stark gelebter Hierarchie. Natürlich hatte ich auch Vorgesetzte, aber diese haben in meinem operativen Alltag keine große Rolle gespielt. Bei HP war es ebenfalls viel angesehener eine Fachkarriere einzuschlagen, da diese z.T. auch mehr Anerkennung und ein höheres Gehalt mit sich brachte. Wenn du mich also vor 7 Jahren gefragt hättest was meine berufliche Ziele sind, hätte ich dir gesagt das ich Fachexperte werden will. 

Mit meinem Wechsel zu Daimler hat sich das zunächst nicht verändert, ich war glücklich und zufrieden meine fachlichen Themen weiter voranzubringen, obwohl bei Daimler Karriere gleich bedeutend mit einer Führungslaufbahn ist. Ende 2016 / Anfang 2017 hatte ich dann einen Führungskräftewechsel. Mein damaliger Chef hat sehr viel Führungspotential in mir gesehen und hatte sich zum Ziel gemacht mich intern zu unterstützen. Das hat mich ehrlich gesagt ziemlich überrascht und ich habe mich ab diesem Zeitpunkt erst mit dem Thema Führung beschäftigt. In Kombination mit meinem Part-Time MBA Anfang 2017 habe ich mich intensiv mit dem Thema Führung beschäftigt. Ich habe mir viel Zeit genommen, um für mich selbst die Fragen zu beantworten: Will ich überhaupt Führungskraft werden? Was bedeutet das konkret? Warum will ich das werden? Wie würde ich ein Team führen?

Ich muss sagen diese Zeit Ende 2016 bis Mitte 2019 eine totale Transformation für mich war. Durch die vielen Eindrücke beim MBA, bei Daimler, bei diversen Schulungsprogrammen und auch durch Menschen, die ich kennenlernen durfte hat sich für mich ein Bild aufgebaut was Führung für mich bedeutet und wie ich diese Rolle ausführen will. 

Ich bin also nicht eines Tages aufgewacht und mir gesagt ich will jetzt ein Servant Leader werden, sondern habe erst für mich erkannt was ich will, warum ich es will und wie ich es will bevor ich überhaupt von dem Begriff gelesen habe. 

Moderator: Welche konkreten Voraussetzungen bzw. welches Mindset braucht man als Führungskraft, um ein Servant Leader zu sein?

Sarah: Als wichtigste Eigenschaft sehe ich die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Ich muss mir erst einmal bewusst werden, was meine Motivation hinter meiner Rolle als Führungskraft ist. Was will ich konkret tun, um die Menschen, die Organisation und auch die Gesellschaft zu verändern und hoffentlich auch zu verbessern? Kann ich mich wirklich hinten anstellen, aber auch kritisch hinterfragen und agieren? Ansonsten gibt es auch generelle Voraussetzungen wie Empathie, Vertrauen, Respekt, Toleranz. 

Das wichtigste ist jedoch, dass ich aus meiner Haltung heraus ein Servant Leader sein will. Das stellt mich als Person zufrieden.

Moderator: Was muss das Umfeld aus deiner Sicht bieten, damit Servant Leader zu 100% agieren können?

Sarah: Mehr Zeit für die tatsächlich Führung. Eine gute Führungskraft, unabhängig ob nun als Servant Leader oder nicht, braucht Zeit und Energie dafür. Wenn ich jedoch 80-90% meiner Zeit mit operativen Dingen beschäftigt bin kann ich diese Rolle nicht ausführen. 

Weiterhin braucht es Verständnis und Akzeptanz nicht der Experte in jedem Bereich zu sein. Ich habe oft das Gefühl, dass die Führungskraft in jedem Aufgabengebiet der Mitarbeiter tief involviert sein muss und immer aussagefähig – aber warum eigentlich? Und wenn das so ist – wozu brauchen ich dann noch die Fachexperten? Ich halte es für absolut utopisch in einem Team mit hochkomplexen und unterschiedlichen Aufgaben über alles Bescheid zu wissen. Als Führungskraft muss ich wissen wer diese Frage beantworten kann und das große Ganze im Blick behalten, aber bei konkreten Fragen müssen die Fachexperten direkt befragt werden und das auch ohne mich zu kontaktieren. Ich werde ja nicht dafür bezahlt Bottleneck zu sein und Anfragen weiterzuleiten. 

Ich denke man muss generell Führungsrollen getrennt betrachten. Es gibt einen sehr guten Podcast, welcher die Führungsrollen in Tech Lead, Product Lead und People Lead unterteilt hat, was ich für sehr sinnvoll erachte. Nicht jeder Fachexperte ist eine gute Führungskraft und wenn ich Führungskraft bin, warum muss ich dann noch Fachexperte sein?

Moderator: Ist Servant Leadership aus deiner Sicht ein Konzept, das auf Führungskräfte in Form von Personen beschränkt ist oder lässt sich der Grundgedanke auch auf andere Elemente des Unternehmens ausweiten?

Sarah: Am Ende des Tages besteht ein Unternehmen ja immer aus Personen, egal welche Rolle diese einnehmen. Ich würde es jedoch grundsätzlich begrüßen, wenn wir die Mitarbeiterzufriedenheit und Wertschätzung zumindest auf die gleiche Ebene wie andere Metriken heben. Ich persönlich denke sogar es sollte das Wichtigste sein. In Zukunft werden die Unternehmen Erfolg haben, die sich schnell auf verändernde Gegebenheiten einstellen können und innovativ an neuen Produkten und Konzepten arbeiten. Dafür brauche ich aber kreative, motivierte und begeisterte Menschen – das ist das absolut Wichtigste für mich. Das schaffe ich jedoch nicht, wenn die bisherigen Konzepte 1:1 weiterführe. 

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